Cước vận biển tăng 50%: 4 cách doanh nghiệp dệt may Việt Nam giữ lợi nhuận

Tháng 1 năm 2026, hãng tàu CMA CGM công bố mức cước mới cho tuyến châu Á – Bắc Phi: 8.500 USD mỗi container 40 feet, tăng hơn 50% so với đầu năm 2025. Chỉ vài ngày sau, Hapag-Lloyd thông báo áp phụ phí mùa cao điểm 250 USD/TEU cho tuyến Á – Âu. Những con số này không chỉ là tin tức ngành logistics – chúng là cú đấm trực diện vào lợi nhuận vốn đã mỏng manh của các nhà máy dệt may xuất khẩu.

Theo tính toán của Sở Giao dịch Hàng hóa Thượng Hải (SHFE), khi cước vận biển tăng 500 USD mỗi container, lợi nhuận của một lô hàng hàng may mặc có thể giảm tới 62,5%. Một doanh nghiệp dệt may Việt Nam xuất khẩu 100 container mỗi năm sang Bắc Phi sẽ phải gánh thêm chi phí vận chuyển lên tới 425.000 USD so với năm trước – một khoản tiền không nhỏ trong bối cảnh giá nguyên liệu đầu vào cũng đồng loạt tăng.

Tại sao cước vận biển lại tăng mạnh?

Không có một nguyên nhân duy nhất. Cuộc khủng hoảng Biển Đỏ buộc phần lớn tàu container phải vòng qua mũi Hảo Vọng, kéo dài hành trình thêm 10-15 ngày mỗi chuyến, tiêu tốn thêm 200.000-300.000 USD nhiên liệu. Số chuyến tàu giảm, hiệu suất container giảm 20%, năng lực vận chuyển toàn cầu mất đi 6-7%.

Kênh đào Panama khô hạn cũng góp phần: số tàu qua kênh mỗi ngày giảm từ 38 xuống còn 32, gây tắc nghẽn ở bờ Đông nước Mỹ. Các hãng tàu lớn tận dụng cơ hội để 'siết' nguồn cung – tỷ lệ hủy chuyến (blank sailing) ở các tuyến dài lên tới 15%, một con số chưa từng có trong thời bình.

Hệ quả: doanh nghiệp dệt may Việt Nam đối mặt với bài toán kép – cước tàu leo thang trong khi người mua từ Mỹ, châu Âu lại khó chấp nhận tăng giá. Lợi nhuận bị bào mòn từ cả hai phía.

Cách 1: Điều chỉnh điều kiện thương mại – chuyển từ CIF sang FOB

Đây là giải pháp nhanh nhất và ít tốn kém nhất, nhưng đòi hỏi doanh nghiệp phải có vị thế đàm phán nhất định. Thay vì bán theo điều kiện CIF (người bán chịu trách nhiệm vận chuyển và bảo hiểm), doanh nghiệp chuyển sang FOB (người mua thuê tàu và trả cước).

• Ưu điểm: Loại bỏ hoàn toàn rủi ro biến động cước vận – người mua phải tự lo chi phí vận chuyển. Doanh nghiệp không phải ứng vốn cho hãng tàu.
• Nhược điểm: Một số khách hàng truyền thống có thể không đồng ý nếu họ quen với CIF. Cần đàm phán lại hợp đồng và đôi khi phải giảm giá bán để bù đắp.

Trên thực tế, Công ty Dệt may Hantex (Việt Nam) đã chuyển 30% đơn hàng sang Mỹ từ CIF sang FOB ngay từ quý 3/2025. Kết quả: dù doanh thu giảm nhẹ do phải chiết khấu, nhưng biên lợi nhuận gộp được giữ nguyên.

Cách 2: Chuyển hướng thị trường – giảm phụ thuộc vào Mỹ và châu Âu

Không phải thị trường nào cũng có cước vận biển tăng như nhau. Tuyến châu Á – châu Âu và châu Á – Bắc Mỹ chịu áp lực lớn nhất, trong khi tuyến nội Á (chẳng hạn Việt Nam – Nhật Bản, Hàn Quốc, Trung Quốc) lại ổn định hơn nhờ khoảng cách gần và cạnh tranh gay gắt giữa các hãng tàu.

Đa dạng hóa thị trường đã trở thành chiến lược sống còn. Theo số liệu của Hiệp hội Dệt may Việt Nam (VITAS), quý 1/2026, xuất khẩu dệt may sang Nhật Bản tăng 8,4%, sang Hàn Quốc tăng 5,1%, trong khi sang Mỹ giảm 3,7% so với cùng kỳ. Xu hướng này dự báo sẽ tiếp diễn trong năm 2026.

Hantex cũng đẩy mạnh kênh nội địa – thị trường 100 triệu dân. Ông Nguyễn Văn Hải, Giám đốc Hantex, chia sẻ: 'Thị trường trong nước có sức tiêu thụ lớn, đặc biệt là các sản phẩm vải sợi thiên nhiên, hữu cơ. Chúng tôi đã đầu tư vào hệ thống phân phối online và offline, doanh thu nội địa tăng 25% so với năm trước, bù đắp phần nào sụt giảm từ Mỹ.'

Cách 3: Tái cấu trúc chuỗi cung ứng – dịch chuyển sản xuất và nguồn hàng

Khi cước vận tăng, việc sản xuất xa thị trường tiêu thụ trở nên bất lợi. Doanh nghiệp dệt may Việt Nam đang xem xét hai hướng:

Thứ nhất, chuyển một phần sản xuất sang nước thứ ba có cước thấp hơn hoặc ưu đãi thuế quan. Một số doanh nghiệp đã mở nhà máy tại Campuchia, Bangladesh, hoặc Ethiopia để tận dụng ưu đãi thuế EBA của EU và cước vận thấp hơn từ các cảng này. Tuy nhiên, rủi ro về chất lượng, năng suất và quản lý từ xa là không nhỏ.

Thứ hai, chuyển nguồn nguyên liệu sang gần hơn. Thay vì nhập vải từ Trung Quốc, doanh nghiệp có thể đặt hàng từ các nhà máy trong nước hoặc ASEAN. Chi phí vận chuyển nội khối rẻ hơn nhiều so với xuyên lục địa. Điều này đòi hỏi đầu tư vào chuỗi cung ứng nội địa, nhưng giúp giảm phụ thuộc vào logistics quốc tế.

Cách 4: Sử dụng công cụ tài chính – phòng ngừa rủi ro cước vận

Đây là giải pháp chuyên sâu nhất, thường dành cho doanh nghiệp lớn có đội ngũ tài chính và am hiểu thị trường phái sinh. Các công cụ phổ biến bao gồm:

• Hợp đồng tương lai cước vận (Freight Futures): Giao dịch trên Sở Giao dịch Hàng hóa Thượng Hải (SHFE) hoặc Sàn giao dịch Baltic (Baltic Exchange). Doanh nghiệp có thể khóa mức cước trong tương lai, tránh biến động.
• Hợp đồng kỳ hạn cước vận (FFA – Forward Freight Agreement): Thỏa thuận giữa hai bên về mức cước thanh toán dựa trên chỉ số vận tải. Phù hợp cho các lô hàng lớn, lặp lại thường xuyên.
• Hợp đồng bảo hiểm giá cước: Một số ngân hàng và công ty bảo hiểm đã cung cấp sản phẩm bảo hiểm rủi ro cước vận, nhưng thị trường còn nhỏ.

Tuy nhiên, rào cản lớn nhất là chi phí và độ phức tạp. Theo báo cáo của SHFE, để tham gia thị trường phái sinh, doanh nghiệp cần ký quỹ tối thiểu 10-20% giá trị hợp đồng, và phải hiểu rõ các biến động của chỉ số vận tải. Phần lớn doanh nghiệp dệt may vừa và nhỏ tại Việt Nam chưa đủ điều kiện.

Bài học tổng thể: Kết hợp nhiều giải pháp, từ ngắn hạn đến dài hạn

Không có 'viên đạn bạc' nào giải quyết được cú sốc cước vận biển năm 2026. Nhưng các doanh nghiệp dệt may Việt Nam thành công nhất là những đơn vị chủ động kết hợp nhiều hướng tiếp cận:

Ngắn hạn (3-6 tháng): Đàm phán chuyển sang FOB, tái cơ cấu danh mục khách hàng sang thị trường ít biến động cước, đẩy mạnh bán nội địa. Đây là những giải pháp có thể triển khai ngay, không cần vốn lớn.

Trung hạn (6-18 tháng): Đầu tư vào chuỗi cung ứng nội địa, hợp tác với đối tác logistics linh hoạt, thử nghiệm các công cụ phái sinh cước vận quy mô nhỏ để làm quen.

Dài hạn (18 tháng trở lên): Xem xét mở nhà máy ở thị trường mục tiêu hoặc khu vực có ưu đãi thuế quan, xây dựng thương hiệu riêng để tăng giá trị gia tăng và giảm áp lực chi phí logistics tương đối.

Trong bối cảnh cước vận biển còn biến động khó lường trong năm 2026, doanh nghiệp nào chờ đợi 'bình thường mới' sẽ bị động. Chủ động thay đổi từ hôm nay là cách duy nhất để tồn tại và vươn lên.